Pourquoi la direction d’une organisation devrait auditer

Vous devriez utiliser vos cadres et vos professionnels pour auditer votre système : c’est une recommandation que j’ai dite, répétée et écrite dans tous les audits de mes clients dans mon rôle de chef auditeur.

De plus, en lisant l’article Paul Harding, directeur du South African Quality Institute, publié par Audit Division dans The Audit Report, mai 2016; je constate que j’étais sur la bonne voie.  Je vous résume, ma traduction de son texte. Sa conclusion : c’est ce que je préfère et je me questionne sur leur compétence.

Selon M. Harding : La pensée académique garde séparé la stratégie des opérations. Il a travaillé avec des organisations japonaises il a constaté que ce n’est pas le cas pour eux.

Pour l’expliquer, il se réfère au schéma suivant (figure 1) Un modèle créé par le Dr Barry Witcher de l’École de l’administration de l’université East Anglia. Il se spécialise sur la philosophie du déploiement de politiques : ‘’HOSHIN KANRI’’

Schéma 1 Les principaux éléments à considérer avec des objectifs en cascade sont :

– Visée/Focus;  –  Alignement;  – Intégration;  – Revue

C’est ce que l’on appelle le modèle FAIR (Factor Analysis of Information Risk is a pratical framework for understanding, measuring and analysing information risk, and ultimately, for enabling well-informed decision making) qui fait partie de l’approche japonaise de Hoshin Kanri. Le modèle FAIR fournit un système d’objectifs intrinsèques à travers différentes fonctions, donc il n’y a pas de gagnants ni de perdants, seulement des gagnants. Ensuite, ils doivent être intégrés dans les opérations quotidiennes de gestion de l’organisation.

Se référant à la norme ISO 9001

La version 2008 avait une exigence que la gestion soit basée sur l’amélioration continue : la roue de Deming le PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planifier, Exécuter, Contrôler, Agir). Ce modèle est représenté dans le schéma 1 à la gestion quotidienne. Plusieurs dirigeants ne voyaient pas l’assurance qualité faisant partie d’une stratégie ou des réunions sur les objectifs corporatifs.

À l’examen de ce schéma 1, nous pouvons constater que les activités quotidiennes de gestion formalisées en termes de processus produisent des résultats acceptables pour le plan stratégique. Les choses qui vont mal, pourraient éventuellement contribuer à l’échec dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. L’édition 2015 de la norme ISO 9001 demande maintenant à la haute direction de surveiller et revoir les informations relatives à ces enjeux externes et internes; et tient les dirigeants responsables du succès du SMQ.

Audit interne

Les audits sont généralement acceptés soit comme un audit financier, soit comme une validation des comptes; Système de Management Santé et Sécurité ou Qualité. Cette tâche est généralement déléguée à un vérificateur ou auditeur interne à temps plein qui effectue l’audit ou à un organisme de certification. Le défi pour les auditeurs sera maintenant dans l’interprétation de la norme ISO 9001-2015 couvrant la haute direction de l’organisation et leur rôle de leadership maintenant spécifié dans cette édition.

 Top Shindan ou Top Executive Diagnosis (TED)

Les japonais ont développé une autre activité moins connue : ‘’Top Shindan’’ que nous pourrions traduire comme un diagnostic par la haute direction. Cette activité menée par les hauts dirigeants japonais qui revoient dans tous les niveaux de l’organisation et diagnostiquent les performances selon des normes. Cela peut avoir lieu au niveau de la division supérieure de gestion, de l’atelier ou du bureau.

Selon une définition du dictionnaire pour le diagnostic : identification de la nature d’une situation, d’un mal, d’une difficulté etc… par l’interprétation des signes extérieurs OU à l’acte médical le temps permettant d’identifier la nature et la cause de l’affectation dont un patient est atteint. Donc si nous transposons le tout dans notre milieu d’affaires : le patient est notre processus ou activité et nos observations sont nos résultats des indicateurs ou des écarts selon les exigences du système.

Car le propos n’est pas  de compléter des listes de vérification telle qu’un audit selon ISO 9001 mais plutôt d’avoir du jugement sur ce que l’activité a contribué aux objectifs stratégiques de l’organisation. Vous aurez alors la présence des hauts dirigeants lors de diverses réunions quotidiennes ou hebdomadaires, de qualité ou de production pour qu’ils connaissent ce qui se passe au plus bas niveau de l’organisation.

Ce n’est pas une ou deux fois par année qu’il y a nécessité d’avoir une revue de direction. Pas plus que c’est pour le spectacle que les dirigeants sont présents et font le tour des services. Mr Harding a travaillé avec ces dirigeants qui participent au moins à 50 audits top shindan par année en établissant la véritable performance de leurs organisations. Une fois par trimestre ils peuvent réunir les divisions et discuter des tendances qui ont besoin d’interventions afin de les ramener, si nécessaire, dans le droit chemin. Alors pas de surprises qui sortent du chapeau à la fin de l’année.

Modèles  d’excellence en affaire

Vous pouvez voir dans le schéma 1 la présence d’un modèle d’excellence en affaires. Cela intéressera les dirigeants, mais les informations recueillies pour porter un jugement sont souvent collectées par un spécialiste interne ou un expert indépendant. Encore, des personnes n’associent pas les modèles d’excellence en affaire avec les exigences de la norme ISO 9001. Ils les voient comme deux activités séparées, mais cela doit changer avec la nouvelle édition ISO 9001-2015.

 Un exemple

Mr. Harding a assisté à une formation sur l’audit interne lors d’un colloque d’une grande organisation dans le domaine de l’automobile en Angleterre. La formation était donnée par le directeur des finances. Il s’attendait à un audit du service des finances. Mais non, l’audit avait lieu dans l’atelier d’assemblage de la carrosserie incluant des machines  à souder et divers opérations d’assemblage. Le directeur des finances comprenait les dessins d’ingénierie qu’on lui présentait et les feuilles de routes du procédé. Durant l’audit, il a pu détecter une non-conformité dans le travail exécuté par l’opérateur. Par la suite, Mr Harding a rencontré le président de cette entreprise et demandé pourquoi il utilisait cet approche pour l’audit, sa réponse fut : ‘’Si le directeur des finances ne peut pas comprendre comment nous assemblons nos véhicules, comment peut-il prendre de saines décisions financières et stratégiques liées au cœur de nos activités d’affaires.’’

J’ajouterais aussi un exemple vécu lors d’un audit et de ma rencontre avec le président d’une entreprise québécoise (PME de 200 employés et chiffre d’affaire de 45M$, en 2006) : ‘’ il n’y a qu’un système de gestion dans notre entreprise, la qualité en fait partie et tout est aligné et intégré dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise et satisfaction du client’’.

Conclusion

Les cadres supérieurs doivent montrer leur leadership et s’impliquer davantage dans les activités quotidiennes de gestion pour soutenir leurs stratégies. Il faut relire soigneusement les nouvelles exigences du leadership de la norme ISO9001-2015 et les définitions du leadership dans ISO 9000-2015, c’est une exigence obligatoire.

Le réel défi maintenant est comment les auditeurs des Registraires agiront et auront le courage d’évaluer de manière significative cette nouvelle exigence.

Je vous invite à relire les textes déjà parus dans les Qualipresse de septembre 2014 et novembre 2016

La gestion des processus d’affaires et l’audit interne par Marcel Charbonneau et Rosaire Ratelle

La norme ISO9001-2015 et Hoshin Kanri par Guy Plouffe

 

Traduction libre avec ajout de commentaires par

Marcel A. Charbonneau, T.P, CQA de L’ASQ

Membre senior de l’ASQ

Chef auditeur retraité de QMI division de CSA

2 thoughts on “Pourquoi la direction d’une organisation devrait auditer

  1. Rosaire Ratelle says:

    Une formation d’auditeur qualité interne est donc de mise. Comment voyez-vous cette formation ? À l’interne, il pourrait y avoir susceptibilité pour un VP. Comment s’y préparer ?

  2. Roger Pelletier says:

    Effectivement, la clé du succès est l’engagement de la direction et le sérieux d’en faire le suivi. La participation active à tous les niveaux est un gage de succès.

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